Ist das agile Manifest tatsächlich gescheitert? Neulich habe ich in einem Fachblog zu diesem Thema einen ernüchterten Rückblick auf die letzten 20 Jahre aufgeschnappt. Ich zitiere daraus wie folgt:
„Den Kern des Manifests bildeten vier Aussagen über Werte:
Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
Zusammenarbeit mit den Kunden steht über Vertragsverhandlungen.
Reaktion auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. […]
Allerdings „hat sich gezeigt, dass das Konzept, Menschen und Interaktionen in den Vordergrund zu stellen, schwierig zu verkaufen ist. Prozesse und Tools lassen sich viel einfacher verkaufen. Es hat sich gezeigt, dass funktionierende Software schwieriger zu produzieren ist als unrealistische Pläne und Unmengen an Dokumentation. Es hat sich gezeigt, dass die Zusammenarbeit mit Kunden Vertrauen und Sensibilität erfordert, was in einem geschäftlichen Umfeld nicht immer gegeben ist. Es hat sich gezeigt, dass die Reaktion auf Veränderungen oft davon bestimmt wird, dass Führungskräfte das Gefühl haben möchten, die Kontrolle zu haben. Und dass sie immer noch das (legitime) Bedürfnis haben, langfristige Pläne für ihr Unternehmen zu machen.“ Der Autor konzediert weiters, dass sich [schlecht umgesetzte] Agilität manchmal wie Chaos anfühle.
Wurden die Verfechter des agilen Manifests von der Realität eingeholt, von der gelebten Wirtschaftspraxis auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt, von pragmatischen Sachzwängen geerdet? Was ist schiefgelaufen? Sehen wir uns die obengenannten Agilitätswerte näher an:
Die im agilen Manifest genannten Werte propagieren den Primat der Sozialkompetenz im Geschäftsverkehr. Menschen, zwischenmenschliche Beziehungen und gegenseitige Unterstützung stehen im Fokus. Der Umsetzungskompetenz – also der Fähigkeit, rasch und unkompliziert Lösungen zu erzielen - wird Vorrang vor Dokumentation und Verträgen eingeräumt. Das Vertrauen auf die gutgläubige und lösungsorientierte Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten genießt im agilen Manifest einen hohen Stellenwert.
Klingt idealistisch, abgehoben, praxisfremd? Klingt wie „Lasst uns ungezwungen spielen – es wird schon das Richtige rauskommen“?
Tatsächlich kontrastieren derlei agile Überzeugungen mit den Erwartungshaltungen der Arbeitgeber. Die verlangen nämlich nach wie vor primär fachlich-analytisch-kognitive Fähigkeiten für die Gestaltung von Arbeitsprozessen von ihren Mitarbeitern. Die Sozialkompetenz hingegen hat noch lange nicht jenen Stellenwert in der Arbeitswelt erlangt, den sich viele Arbeitnehmer wünschen (siehe dazu ein Kompendium rezenter Studien).
Agile Ideen zur Neugestaltung der Arbeitswelt werden nunmehr seit Jahrzehnten propagiert und zweifelsohne sind auch Fortschritte bei deren Umsetzung zu beobachten. Trotzdem sind Elemente der Unternehmenskultur, wie sie für hierarchisch-direktive Organisationen kennzeichnend sind, noch immer stark spürbar (siehe dazu interessante Details über organisationale Werte in der Studie "Werte in der Arbeitswelt").
In einigen Branchen ist von Agilität und Neuem Arbeiten derweil recht wenig zu bemerken. Beispielhaft möchte ich Produktions- und Dienstleistungsunternehmen der „Old Economy“ und den öffentlichen Sektor (inklusive Bildungsinstitutionen) aufgrund meiner Arbeitserfahrung nennen. Politische Einflussnahme auf die Unternehmensführung – insbesondere durch institutionalisierte oder informelle Netzwerke – ist hierzulande besonders ausgeprägt und nicht besonders agilitätsförderlich. Agile Konzepte sind schließlich logikbasiert und orientieren sich am wirtschaftlichen Zweck, nicht an Machtdenken.
Unsere Rechtsordnung und die Rechtsentwicklung der letzten Jahre erleichtern die Umsetzung agiler Gedanken ebenfalls nicht besonders. Denken wir etwa an Compliance und Haftungsrisken. Welche Führungskraft würde Funktionalität über Dokumentation oder Zusammenarbeit über Verträge stellen, wenn sie sich und ihr Unternehmen vor Rechtsrisken bewahren will? Vielleicht stammt daher auch das „Gefühl von Führungskräften, die Kontrolle bewahren zu müssen“, wie der zitierte Blogautor beklagt. Agile Werte stehen zumindest teilweise im Widerspruch zu den Prinzipien guter Unternehmensführung. Ein Widerspruch, der unauflösbar ist und schlichtweg hingenommen werden muss.
Vielleicht wäre mein Bloggerkollege zu einem positiveren Resümee gekommen, wenn das agile Manifest nicht agile Prinzipien über andere gestellt hätte, sondern ein gleichberechtigtes „sowohl als auch“ zugelassen hätte?
PS:
Für alle LeserInnen meines Blogs, die an werteorientierter Unternehmensführung interessiert sind: "Spannungsfelder im Topmanagement - Ein Praxisleitfaden für gute Corporate Governance" ist im September 2022 neu erschienen. Gute Einsichten bei dieser Lektüre wünscht,
Christoph Dietrich
