Supportive Leadership - wie geht das? (Teil 1/3)

Ich kam mir vor wie der Hundetrainer Martin Rütter: „Der tut nix!" Nur dass mir kein Haustierbesitzer, sondern eine Führungskraft gegenübersaß. Konsterniert fragte ich nach: „Wie jetzt – der tut nix. Wer tut was nicht?“ Und auf einmal brach es aus meinem Gesprächspartner hervor: „Der Hinke, mein Gruppenleiter. Seit 10 Jahren arbeiten wir zusammen, immer bestes Einvernehmen, gute Leistung, eine Säule meines Bereichs. Und jetzt? Seit unser Programm Fit2030 läuft, ist der Ofen aus. Schlimmer noch, sein ganzes Team tut nix. Die kommen nicht in die Umsetzung. Die Reorganisationsziele stehen klar an der Wand, wir haben Prozesse zur Zielerreichung aufgesetzt, alle haben sie abgenickt – aber keiner tut was.“ Das Bild eines schwanzwedelnden Rütter-Coachees, der ungeduldig hechelnd auf sein Leckerli wartet, tat sich vor meinen Augen auf und ich musste unwillkürlich lächeln: ein klarer Fall für „Supportive Leadership“. Drei wesentliche Säulen dieses Management-Prinzips sollen hier vorgestellt werden:

 

  1. Neue Herausforderungen für Mitarbeiter gestalten
  2. Positive Erwartungshaltungen in Mitarbeitern wecken
  3. Eine positive Fehlerkultur in der Organisation etablieren

Schauen wir uns in diesem Blogbeitrag zunächst Nummer 1 an:

 

  1. NEUE HERAUSFORDERUNGEN GESTALTEN

 Wenn Ihre Mitarbeiter „nix tun“, also auf das gewünschte Ziel nicht hinarbeiten, liegt das Hindernis selten im kognitiven Bereich, sondern vielmehr im emotionalen. Wie lösen Sie als Führungskraft diese Blockaden auf? Indem Sie Ziele nicht bloß verordnen, sondern begründen, warum sie erreicht werden sollen und was dann anders ist. Beantworten Sie Fragen wie „Warum braucht unsere Organisation diese Veränderung?“ und „Was bedeutet das für die einzelnen Organisationseinheiten und für jeden Mitarbeiter?“. Stellen Sie sich darauf ein, für alles und jeden eine Antwort parat zu haben, und falls nicht – geben Sie es zu und stellen Sie in Aussicht, wann Sie eine Antwort geben können. Formulieren Sie die Ziele so konkret wie möglich, lassen Sie jedoch den Weg zur Zielerreichung so weit wie möglich offen. Worin besteht der Vorteil dieser Handlungsspielräume für Ihre Mitarbeiter? Deren Eigenverantwortlichkeit wird angeregt, neue neuronale Verschaltungen bilden sich im Gehirn, agileres Denken und Handeln ist die Folge. Welcher Vorteil erwächst Ihnen als Führungskraft daraus? Sie haben weniger operative Arbeit durch detailorientierte Prozesskontrolle sowie grösseren Freiraum für strategisch-konzeptives Denken und Kommunikation.

Doch bei Change-Fitness geht es nicht nur um die Förderung von Eigenverantwortung - neue Herausforderungen müssen schaffbar sein. Der wichtigste Motivator für Menschen ist, sich durch Umsetzung fähig und kompetent zu erleben. Rücken Sie als Führungskraft daher Fortschritte ins Bewusstsein und feiern Sie Teilerfolge, wo Sie können.

Wie machen Sie Herausforderungen schaffbar? Für Unternehmen in der Krise haben sich folgende Rezepte bewährt:

a. Lockern Sie Ihre Organisation auf.

Die Organisation wird „aufgelockert“, indem kleinteiligere Teams gebildet werden. Reorganisationsprozesse bringen für Führungskräfte enorme Anforderungen hinsichtlich Präsenz und Kommunikation mit sich. Aufgrund der Verunsicherung, die Krisen inhärent ist, steigt das Bedürfnis der Mitarbeiter, Führung persönlich und nahe zu erleben. Indem die Führungsspanne verringert wird, wird direktes, greifbares und persönlich erlebbares Management möglich. Die Linienfunktion der Führungskraft gleicht in diesem Szenario einer Projektleitung, die Führungskraft nimmt die Rolle eines Primus inter Pares an.

Warum nicht mal eine Abteilungsitzung ohne Abteilungsleiter machen? Gehen Sie auf einen Kaffee oder ins Fitness-Studio und kehren Sie in der Rolle eines Supervisors zurück. Der fragt seine Mitarbeiter, wie es ihnen bei der Übung ging. Welche Erfolgserlebnisse gab es? Welche Hindernisse traten auf? Was ist ihren Mitarbeitern gelungen, was hätten sie anders gemacht? Lassen Sie sich die Ergebnisse der Sitzung von Ihren Mitarbeitern in „KKK“-Manier präsentieren: konkret, knackig, kreativ. Legen Sie Wert auf Umsetzungsorientierung: wer tut was wann wie mit welchen Ressourcen?

b. Leben Sie flache Hierarchien und Flexibilität.

Die Sanierungsgeschwindigkeit von Unternehmen profitiert maßgeblich davon, dass flache Hierarchien und rasche Entscheidungswege gelebt werden. Ich betone in diesem Zusammenhang ausdrücklich das Wort „gelebt“ – es müssen nicht notwendigerweise Organigramme geändert oder interne Prozessdokumentationen umgeschrieben werden. Vielmehr ist damit eine Anpassung des Manager-Mindsets an veränderte Gegebenheiten gemeint: kollaborative statt hierarchische Führung, gelebte Flexibilität statt althergebrachten Handlungsweisen. Ein erster Schritt dazu wäre beispielsweise eine Veränderung Ihrer Sitzungsroutine. Probieren sie doch mit Ihren Mitarbeitern eine andere Form von Meetings aus, die zum Perspektivenwechsel und zur Auflockerung verkrusteter neuronaler Netzwerke beitragen: Halten Sie Meetings im Sitzen ohne Tisch ab, um die volle Körpersprache mitzubekommen. Oder wie wäre es mit Meetings im Stehen oder Gehen? Eine veränderte Körperhaltung wirkt auf die Psyche und kann Sachverhalte aus anderen Blickwinkeln erscheinen lassen.

c. Kompetenzerweiterung statt Kompetenzeinschränkung.

Befindet sich eine Organisation in einer wirtschaftlichen Krise, wird sie auch von einer Vertrauenskrise befallen. Dies hat zur Folge, dass die Organisation „kopflastig“ wird – Entscheidungskompetenz wird zentralisiert, Befugnisse werden nach oben delegiert, Kompetenzen des mittleren Managements werden massiv eingeschränkt. Vorausgesetzt, dass die Geschäftsleitung glaubt, die richtigen Führungskräfte für den Job installiert zu haben, ist jedoch genau das Gegenteil angezeigt: statt einer Straffung des Kompetenzkorsetts muss eine Ausweitung der Kompetenzen Platz greifen. Zum einen wird dies von der Belegschaft als Zeichen des Vertrauens gesehen, zum anderen wird die Eigenverantwortung der Manager gestärkt und in Folge auch deren Bindung an das Unternehmen gestärkt. Denn das letzte, was Sie in einer Change-Situation brauchen, ist eine hohe Personalfluktuation.

d. Investieren Sie in innovative HR-Ansätze!

Wenn „die nix tun“, stehen einem Unternehmen auch innovativere Ansätze wie arbeitgeber-gesponserte Freiwilligenarbeit zur Verfügung. Geben Sie Ihrer Belegschaft die Möglichkeit, sich sozial oder karitativ zu engagieren, etwa im Rahmen des Betriebskindergartens, der Altenfürsorge oder der Obdachlosenunterstützung. Nein, hier geht es weder um Steuersparmodelle noch um gesteigerte Visibilität noch um Ihren Corporate Social Responsibility - Report. Diese Aktivitäten sind wesentlich geeignet, die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu steigern und die Verbundenheit zum Arbeitgeber zu stärken. Diese positiven Eigenschaften entfaltet ein solches Programm allerdings nur dann, wenn es ein fester Bestandteil des „Normalbetriebs“ einer Organisation ist und nicht erst in der Krise eingeführt wird.

Wie können Sie Mitarbeiter reaktivieren, die bereits in Frustration, Zynismus oder Depression abgeglitten sind? Die innerlich gekündigt haben und in der Kaffeeküche die eigene Organisation schlechtreden? Geben Sie denen mal neue Aufgaben – und warum nicht mal ein Mentoring für einen jüngeren Kollegen? Sie werden erstaunt sein, welche positiven Ergebnisse ein solches Experiment zeitigen kann.

Apropos Krisenunternehmen: Wenn Sie wissen wollen, wie Sie die Krisenkompetenz Ihrer Mitarbeiter analysieren können - nehmen Sie sich eine Minute Zeit, um an meiner anonymen Umfrage  teilzunehmen und Sie erhalten wertvollen Input dazu.

 

Der zweite Teil von "Supportive Leadership - wie geht das?" folgt im nächsten Blogbeitrag.

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